8.11.2016

Idra baut Führungsposition aus

Foto: Idra

Wer in der Gießereibranche den Namen Idra hört, stellt sofort einen Zusammenhang mit Druckguss her. 1946 gründete die Familie Pasotti ihr Unternehmen in Brescia, Italien. Dreh- und Angelpunkt des unternehmerischen Erfolgs waren seither Innovation und technischer Fortschritt. Im Werk von Travagliato, nahe Brescia, treffen wir Generaldirektor Ing. Riccardo Ferrario. Der Sanierungsexperte verfügt über 30 Jahre Aluminiumguss-Erfahrung.

Herr Ferrario, Sie haben Idra mächtig umgebaut. Wie sieht Ihre Bilanz heute aus?
Als man Ende 2008 an mich herantrat, mit der Bitte, das Unternehmen wieder auf feste Füße zu stellen, war es unvorstellbar, dass die Firma Idra ohne Aufträge und perspektivlos sein sollte. Tatsächlich waren gute Bedingungen für einen Neuanfang gegeben. LK Machinery, ein an der Hongkonger Börse gezeichneter Industrieriese und Marktführer auf dem chinesischen Druckgießmaschinenmarkt für den Leichtmetallguss, erwarb die Mehrheitsanteile an Idra. LK hielt 70 % des Gesellschaftskapitals, die übrigen 30 % hielt Intesa Sanpaolo. Der Firmensitz wurde von der historischen Adresse in der Via Triumplina an den neuen Standort in Travagliato verlegt, der sich hervorragend als Zentrum zur Herstellung kleiner, mittlerer und großer Druckgießmaschinen eignete. Der weltweit bekannte Markenname hatte nichts an seiner Aussagekraft eingebüßt und die Technik war mehr als zuverlässig.

Dennoch erfolgten tief greifende Sanierungsmaßnahmen, die große Umsicht voraussetzten, um dem Hauptanteilseigner gerecht zu werden.
Tatsächlich verbrachte ich zunächst viele Monate mit reinen Geschäftsanalysen und Meetings mit den Anteilseignern, um deren Absichten zu verstehen. Erst danach entschied ich mich, der Herausforderung zu stellen. Schlüsselmoment dieser Entscheidung war ein Treffen mit Herrn Liù, Gründer und Hauptaktionär der LK Machinery. Ich wollte mir grundsätzlich erst darüber Gewissheit verschaffen, dass das vorrangige Ziel von LK die Sanierung von Idra war und nicht ein Einstellen sämtlicher Geschäftsaktivitäten in Italien. Herr Liù hatte allerdings sehr genaue Vorstellungen: Er beabsichtigte, sein Druckgießmaschinen-Niedrigpreissegment mit dem er auf dem chinesischen Markt bereits mit einem Marktanteil von 60 % führend war, so zu erweitern, dass er sämtliche Druckgießmaschinen-Leistungsbereiche abdecken konnte, wobei Idra das technologische Premiumsegment zur Herstellung von hoch komplexen Komponenten abdecken sollte. Dazu mussten jedoch beide Marken deutlich getrennt behandelt werden: LK steht für das Niedrigpreissegment, Idra für das Premiumsegment. Beide Realitäten ließen keinerlei Überschneidungen zu, auch nicht in den Bereichen Vertrieb und Finanzen. Dem Markt musste nachvollziehbar vermittelt werden, dass LK ausschließlich eine Aktionärsrolle innehat. Wir hätten unsere Idra-Druckgießmaschinen weder auf unseren historischen Märkten noch in China weiterhin vertreiben können, hätten die Kunden uns künftig als „chinesisches“ Unternehmen angesehen.

So nahm ein abenteuerliches Unterfangen seinen Lauf zu einem Zeitpunkt, in dem in Italien wie auch in ganz Europa, die Gießerei und der Maschinenbau eine Durststrecke durchlebten.
Im April 2009 nahm ich schließlich die Zügel des Unternehmens in die Hand. Die Zeit drängte und alles musste wohlüberlegt umgesetzt werden. Der Anteilseigner hatte keine Zeit und Ergebnisse mussten sich kurzfristig einstellen, um das Risiko eines Richtungswechsels auszuschließen. Ich verfügte über einen angesehenen Markennamen und musste diesem Namen ein gutes Produkt beistellen. Den Rest sollten die Unterstützung des chinesischen Anteilseigners, die Menschen bei Idra und meine Kenntnisse in diesem Industriezweig richten. Ich überzeugte den Anteilseigner, noch in demselben Jahr in die neu entwickelte OLS-Druckgießmaschinenreihe zu investieren. Ausgerechnet das Jahr, welches sich für unseren Industriezweig als das Schwierigste erwies. Ich verlagerte die Marketingaktivitäten auf Märkte, die Potenzial aufwiesen, allen voran China.

Wie schaffte es Idra, relativ kurzfristig positive Ergebnisse einzufahren?
„Ich erinnere noch das Misstrauen, das latent in allen Abteilungen herrschte, als ich verkündete, dass wir schon 2010 keine Verluste mehr einfahren werden, da wir über alles verfügten, was dazu erforderlich war: Ein solider Markenname, ein gutes Produkt, den Ruf des „Made in Italy“ und last but not least, die perfekten Geldgeber für den Neustart: Ein Anteilseigner in Form einer Unternehmensgruppe, die unser Produkt versteht und die zweitgrößte Bank Italiens standen hinter uns. Nach nur 18 Monaten gelang es uns, den Break even Point zu erreichen und ca. 8 Mio. Euro Minus in eine schwarze Null zu verwandeln. Ab 2011 fuhren wir in die Gewinnzone. Der einzige Verdienst, den ich mir zuschreibe, ist einer Gruppe großartiger Menschen Vertrauen und Mut wiedergegeben zu haben, alles andere haben sie gemacht. Die Ergebnisse überzeugten schließlich alle, einschließlich der Arbeitgebervertretungen, vom Nutzen unserer Entscheidungen.

Allerdings dürfte es nicht ganz leicht gewesen sein, die Wettbewerbsfähigkeit zurückzuerobern.
Stimmt. Das geistige Erbe von Idra war ein sattes Polster, um darauf innovative Produkte zu entwickeln. Die Lücke, um auch kostentechnisch wettbewerbsfähig zu sein, zu schließen, gestaltete sich deutlich schwieriger. Will man etwas erreichen, braucht es Fleiß, Beharrlichkeit und Leidenschaft aller Akteure. Mit dem Verkauf eines Produkts fängt erst der schwierige Teil der Strecke an. Das Werk muss mitziehen, neue Abläufe müssen in Fleisch und Blut übergehen. Dreh- und Angelpunkt jeder Entscheidung ist die Qualität, die damit einhergehenden Kosten und Vermeidung von Verlusten. Das muss alles so selbstverständlich wie das tägliche Brot werden. Da ich von Pieke an in der Produktion gelernt hatte, wusste ich genau, was ich von meinen Mitarbeitern fordern durfte. Ich forderte nicht mehr, als was ich auch zu leisten fähig gewesen war. Null-Toleranz gegenüber Diebstahl im Betrieb, umfassende Ausgabenprüfung bzw. Controlling, Abbau von Hierarchieebenen, Delegieren der Verantwortung in die Leistungsbereiche, kurz, eine schlanke, ablaufoptimierte Organisation und die Arbeit in Gruppen ohne hierarchische Führung, Optimierung der Vor-Ort-Beschaffung zugunsten immer kürzer werdender Lieferzeiten, Auslagerung von Arbeitsprozessen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“

Wie sind Sie gegenüber Ihrem Wettbewerb aufgestellt?
Heute reicht es nicht mehr, im weitesten Sinne „ordentlich“ zu produzieren. Dem Kunden muss ein klarer Wettbewerbsvorteil angeboten werden. Man muss alles durch dessen Brille betrachten und ihm genau das anbieten, wonach er sucht, möchte man seinen Bedarf bedienen. Ich denke da z. B. an den Kundendienst. Wir verkaufen Güter mit langen Standzeiten, die mehrere Mio. Euro wert sind. Folglich beruht deren Investitionsertrag vornehmlich auf deren Verfügbarkeit in der Produktion. Mit anderen Worten: Sie dürfen nie stillstehen, und wenn doch, dann müssen wir in der Lage sein, die Betriebsfähigkeit der Maschine in „Zero Time“ wiederherzustellen. Dazu haben wir viel in Richtung technischen Fernwartungs- bzw. Steuerungskundendienst unternommen. Das heißt: Ein Online-Kundendienst direkt von Travagliato aus, ohne dass sich ein Servicetechniker erst auf die Reise zum Kunden machen muss, was besonders bei mehreren Flugstunden entfernten Betrieben entscheidend ist. Das allein löst jedoch nicht das Problem. Was passiert, wenn ein Kundendienstbedarf an unseren Öffnungszeiten in Italien scheitern müsste? Um das auszuschließen, haben wir drei Kundendienstzentren eingerichtet. Eines in Italien, an unserem einzigen Produktionsstandort, ein weiteres in den USA, die Idra NA und ein drittes in China. Auf diese Weise sind wir rund um die Uhr verfügbar. 

Zurzeit sind mehr als 9000 Druckgießmaschinen bei knapp über 1200 Kunden, in allen Ecken der Welt in Betrieb. Wie kann man da einen zeitnahen Kundendienst zusichern?
Man muss nichts neu erfinden. Man muss sich lediglich an der Organisationsstruktur der Global Player orientieren und wie sie ein diversifiziertes Kundendienstnetzwerk einrichten. Wir haben drei ausländische Tochterunternehmen, die zu 100 % zu uns gehören: Idra NA, Idra Pressen in Deutschland und Idra China. Darüber hinaus verfügen wir in zahlreichen Ländern über eine ganze Reihe von offiziellen Idra-Vertriebspartnern, die jederzeit einen qualifizierten technischen Kundendienst leisten können. Eine flächendeckende Präsenz also, wodurch wir den Kundendienstbedarf optimal decken können. So oder so lautet die Zauberformel: Man muss alles dazu tun, dass der Kunde uns erst gar nicht anrufen muss, sondern völlig autonom kleinere Probleme kurzfristig lösen kann. Wir wollen unser Geld nicht über den Kundendienst verdienen. Unser Ziel ist es, kompetente Kunden zu haben, die unsere Druckgießmaschinen in- und auswendig kennen, sie völlig autonom zu ihrer vollständigen Zufriedenheit betreiben können. Um diese Kompetenz zu erreichen, schulen wir unsere Kunden kostenlos. 2011 haben wir hierfür das Schulungszentrum Centro Tecnico ITC (Idra Technical Center) gegründet, wo unsere Kunden, wohlgemerkt kostenlos, professionell geschult werden. Auf den ersten Blick ist das auf unserer Seite eine große Investition, bezogen auf Zeit und Ressourcenaufwand. Aber sie ist es absolut wert. Der Kunde lernt im Zentrum Probleme so zu lösen, dass wenn diese bei ihm im Betrieb eintreten sollten, er das Erlernte erfolgreich zur Problembehebung anwenden kann.

Sie sprachen von „Wettbewerbsvorteil“ als gesetztes Ziel, um Ihre Druckgießmaschinen rentabel zu verkaufen. Können Sie das bitte näher erläutern?
Unsere Wettbewerbsfähigkeit steht und fällt mit unserem Auftritt am Markt. Stellen wir uns die Frage „Welche Maschine wird der Kunde morgen kaufen?“, müssen wir unmittelbar dessen künftige Produkte erkennen, die er seinen Kunden anbieten werden muss. Im Kern heißt das, es reicht nicht mehr, sich allein auf den Bedarf unseres Kunden zu fokussieren, sondern unsere Bedarfsanalyse muss viel weiter gehen. Bis hin zu den künftigen Bedarfe seiner Kunden, um zu sehen, was er künftig produzieren muss. Ohne diese Weitsicht drohen viel zu kurz greifende Fehlentscheidungen. In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen ein einfaches Beispiel nennen: Macht es Sinn, technologische Entwicklungsarbeit in eine Maschine zu stecken, auf der Aluminium-Heizkörper vergossen werden? Möglicherweise nein. Möglicherweise macht es mehr Sinn, in eine andere Richtung zu investieren. Bei Idra haben wir die rasante Entwicklung im Bereich der Leichtmetallkomponenten in Fahrzeugen eingehend unter die Lupe genommen und dem Wettbewerb und dem aktuellen Wachstum in diesem Markt vorgreifend, 2010 die NoX (no oxidation)-Presse auf den Markt gebracht, mit der man die Aluminiumschmelze, ohne jeden Kontakt mit der Umgebungsluft, mit Unterdruck der Presse zuführt. So kann das Aluminium nicht mit der Luft auf dem Weg zur Gießkammer oxidieren und im Gussstück keine Oxydeinschlüsse mehr auftreten. Folglich ist das Gussstück für die weitere thermische Behandlung, zur Steigerung dessen mechanischer Eigenschaften, besser geeignet und erfüllt die Erwartungen der Entwickler von neuartigen Karosserie- und Aufhängungskomponenten am Fahrzeug. Und es geht noch weiter: Der Wettlauf um zunehmend dünner werdende Wandstärken, wir sprechen hier von 4 bis 2 Millimeter und darunter, ist im vollen Gang. Deshalb haben wir ein Schuss-System entwickelt, mit dem eine Kolbengeschwindigkeit von 10 m/sec in der zweiten Phase auch auf Pressen mit einer Leistung von über 4 Tonnen erreicht werden kann, so dass die Formtaschen so schnell gefüllt werden, dass die Legierung gar keine Zeit hat, das zu merken. Das Feedback auf dem Markt gibt uns Recht. Denken wir nur an die Heckklappe des Ford Mondeo, die auf Idra-Druckgießmaschinen vergossen wird. Oder an das Fahrgestell der Minis oder die Fahrzeugfront beim Range Rover.

Sprechen wir nun über die Aussichten des Druckguss-Marktes für den qualitativ doch anspruchsvollen Fahrzeugbau. Nicht nur Karosserieteile sind von der Gewichtsreduzierung betroffen. Auch die Motoren werden zunehmend leichter. Die Entwicklungsbüros arbeiten fieberhaft daran, Motorblöcke künftig aus Leichtmetalllegierungen herzustellen. Gibt es bei Idra auch in diesem Bereich besondere, nennenswerte Weiterentwicklungen?
Aktuell sind in allen Ländern, in denen der Automobilbau ansässig ist, über 100 Idra-Druckgießmaschinen für den Leichtmetall-Motorblock-Guss im Einsatz. Natürlich bin ich besonders stolz, dass wir von Teksid, ein Unternehmen der Fiat-ChryslerGruppe, Ende 2013 den Auftrag als Alleinlieferant ganzer Fertigungsinseln für die Produktion der neuen Motorblöcke in den unternehmenseigenen Gießereien in Italien und Brasilien, bekommen haben. Das war alles andere als ein leichtes Spiel: Fiat-Chrysler hat die besten Druckgießmaschinenbauer eingehend miteinander verglichen, sämtliche technischen und Kundendienstfaktoren auf den Prüfstand gestellt, bevor schließlich eine Entscheidung getroffen wurde. Es ist ein offenes Geheimnis, dass bei überwiegend gleichen Angebotseigenschaften unsere Technik und unsere After-Sale-Kundenbetreuung, unser Augapfel sozusagen, ausschlaggebende Unterscheidungsmerkmale waren.

Ein letzte Frage noch: Heute ist Idra zu 100 % in chinesischer Hand, nachdem der Mehrheitseigner die übrigen 30 % der vormals von Intesa Sanpaolo gehaltenen Geschäftsanteile erworben hat. Besteht fortan Grund zur Sorge?
Ausgehend von meiner bisherigen Erfahrung in den letzten fünf Jahren, kann ich mit Gewissheit sagen, dass ich stolz auf dieses italienische Unternehmen in chinesischem Besitz bin, und wir den Beweis erbracht haben, dass man aller Widrigkeiten zum Trotz in Italien unternehmerisch tätig sein kann. Kapital wird schnell von einer Ecke der Welt in die andere verlagert. Wichtig dabei ist, dass nicht auch die Produktionsstandorte verlagert werden. In unserem speziellen Fall, war auch wichtig, dass der „Kopf“ und die Produktion in Italien verbleiben konnten. Deshalb machen wir uns auch keine Sorgen. Zumal unsere Ergebnisse ein gutes Polster zur Wahrung der Ruhe sind. Wichtig ist, sich stets vor Augen zu halten, dass Rendite kein „Stellungskampf“ sein darf, sondern der Erfolg Tag für Tag neu erkämpft werden muss. Für die Idra hat sich China als Rettung erwiesen. Hätte allerdings mein Vorgänger nicht einen solchen Investoren aufgetan, der bereit war in das Unternehmen zu investieren, säßen wir heute nicht hier, um uns über diesen bedeutenden Abschnitt der Unternehmensgeschichte zu unterhalten. Nicht zu vergessen, dass man uns die Schlüssel zum chinesischen Markt auf einem Silbertablett gereicht hatte und man gezeigt hatte, wo und wem wir unsere Produkte in den Krisenjahren, wir sprechen hier von 2009 und 2010, verkaufen konnten. Ohne all das hätten wir kaum so schnell, also binnen 2 Jahren, unsere Konten ausgleichen können. Aber wir haben noch ein ganzes Stück Weg vor uns liegen. Wir müssen kontinuierlich an der Innovation weiterarbeiten, um den Wettbewerb auch weiterhin auf Abstand zu halten, die einzige Garantie, dauerhaft Erfolge einzufahren.“ 

Herr Ferrario, vielen Dank für das Gespräch!