12.01.2021

„Am Anfang der Corona-Zeit herrschte Start-up-Stimmung“

Florian Feddeck bringt mit viel Gründergeist frischen Wind in das Traditionsunternehmen Procast mit Hauptsitz in Gütersloh. FOTO: PROCAST GUSS

Die Procast Guss GmbH, ehemals Claas Guss, hat ihre Geschäftsleitung mit dem Experten Graziano Sammati (vormals Smart Foundry Hasloch) als technischem Leiter in Gütersloh und dem Wirtschaftsingenieur Florian Feddeck neu aufgestellt. Neu dabei ist auch Björn Ploch (ehemals Eisengießerei Dinklage) als Betriebsleiter für den Standort Bad Saulgau. In Zukunft setzt die Gießereigruppe auf einen flexiblen, schnellen Vertrieb, Regionalisierung, Digitalisierung und viel Tatkraft. Die GIESSEREI sprach mit Feddeck über seine Strategie, den Eisengießer für Hydraulikguss sowie Land-, Bau- und Sondermaschinen wieder erfolgreich zu machen.

Herr Feddeck, Sie stehen der Eisengussgruppe Procast Guss, ehemals Claas Guss, seit etwas über einem Jahr als Geschäftsführer vor. Wie haben Sie das Unternehmen vorgefunden und was waren Ihre ersten Maßnahmen?
Die Ausgangslage bei unserer Übernahme war die, dass das Unternehmen nicht gezielt und strukturiert saniert worden war. Unser Ziel ist es, das Unternehmen langfristig fit für den Markt zu machen. Wir haben Einsparungen bei Prozessen vorgenommen. Wir sind auch aus dem Manteltarifvertrag ausgestiegen, wollen aber stufenweise wieder zum Tarifvertrag zurückkehren. Und wir treiben die Digitalisierung voran.

Was hat Corona bei Ihnen verändert?
Natürlich ist durch Corona die Geschäftslage schlechter geworden. Unsere Umsätze sind massiv nach unten gegangen. Aber die Maßnahmen zur Optimierung und Erhöhung der Produktivität haben gegriffen: Wir hatten bereits vor dem Ausbruch von Corona zwei Planungen entwickelt. Eine Normalplanung und eine Worst-Case-Planung. Als Corona dann kam, wurden wir nicht auf dem falschen Fuß erwischt, weil wir den Worst-Case- Fall starten konnten. Die Prozessoptimierung lief dann unter Kurzarbeit sogar noch besser, weil wir nicht unter Volllast produzierten. In der Zeit haben wir auch noch weitere Dinge agil ausprobiert. Schon 2019 wussten wir, dass der Boom nicht anhalten würde. Das hatte sich schon durch die Automobilkrise angedeutet. Wir haben Procast übernommen, weil das Unternehmen ein diversifiziertes Produktspektrum mit mehreren großen Kunden hat, also sehr heterogen aufgestellt ist. Wir haben in der Corona-Zeit zwar Kurzarbeit eingeführt, uns aber gleichzeitig gegen KfW-Mittel ausgesprochen. Hintergrund ist der, dass wir das Unternehmen nicht für die Zukunft belasten, sondern eine langfristige Perspektive entwickeln möchten. Uns geht es überwiegend um die Prozessoptimierung sowie die Erhöhung der Produktivität. Ziel ist die Erhöhung der Produktivität um 20 Prozent mit der gleichen Mannschaft.

Apropos Mannschaft. Wie erleben Sie Ihre Mitarbeiter in diesem Prozess?
Die Mannschaft ist extrem motiviert. Es ist uns wichtig, den Mitarbeitern wieder eine Vision zu geben. Uns geht es nicht darum, mit der Insolvenz zu drohen, sondern Perspektiven zu geben. Insgesamt denken wir ganzheitlich und führen eine offene Diskussion mit den Mitarbeitern. Zwar mussten die Betriebsveranstaltungen durch Corona eingestellt werden. Wir pflegen aber weiter einen Jour Fixe mit den Betriebsräten, die die Ergebnisse an die Belegschaft weitergeben. Für Neuigkeiten haben wir inzwischen ein digitales Schwarzes Brett. Tatsächlich wurde die Art und Weise unserer Geschäftsführung sogar von der Zeitung „Die Glocke“ gelobt. Für eine gute Mitarbeiterbindung ist es wichtig, auch mit den Gewerkschaften zusammenzuarbeiten, in diesem Fall der IG Metall. Wir müssen immer konstruktiv miteinander arbeiten können, um die Mannschaft abzuholen. Dafür ist es auch wichtig, dass die Mitarbeiter zum Beispiel wissen, dass ihre Teile in Claas-Traktoren verbaut werden, um die Bedeutung ihrer Arbeit einschätzen zu können.

Bei welchen Branchen und Produktgruppen sehen Sie gute Chancen, bei welchen schlechtere?
Nun, skeptisch bin ich beim Bereich Automotive. Eine solche Gießerei hätten wir auch nicht übernommen. Zuversichtlich bin ich bei komplexen mittelgroßen Serien. Auch Großguss für Landmaschinen, Baumaschinen und Sonderbaumaschinen ist vielsprechend. Hierfür fertigen wir auch Radnaben und Querachsträger.

Durch Corona sind die langen Lieferketten für Guss aus Asien in die Kritik geraten. Sehen Sie eine Tendenz hin zu kürzeren Lieferketten, zu einer Regionalisierung auf dem Gussmarkt?
Ja, ganz klar! Wir konnten neue Kunden gewinnen, die an uns herangetreten sind, weil sie mit ihren Produkten aus China Probleme hatten. Wir haben dann in vier Wochen die Produktion aufgezogen. Ich habe mich zu der Zeit als die Lieferketten nach China unterbrochen waren, gefühlt wie in einem Start-up. Die Mitarbeiter haben freiwillig Überstunden gemacht. Unsere Standorte in Gütersloh, Bad Saulgau und Nortorf sind zwar autark, wir haben aber virtuell kommuniziert und kooperiert. In der Zeit haben wir Kunden, bei denen ein Lieferant ausgefallen war, auch von einem Prozesswechsel überzeugen können, etwa von der Fertigung im Sandformgießverfahren statt dem vorherigen Produktionsprozess.

Erwarten Sie denn, dass der Trend zur Regionalisierung auch nach Corona noch anhalten wird?
Ich glaube nicht, dass wir 100 Prozent der alten Chinaaufträge bekommen. Aber wir bekommen einen bestimmten Anteil. Eine Quote von 10 bis 12 Prozent ist durchaus interessant. Es kann schnell zu einer weiteren Schwächung oder Destabilisierung der chinesischen Wirtschaft kommen. In dem Wissen, dass die Schnellen die Langsamen fressen, haben wir außerdem unsere Kalkulationsprozesse für die Produktfertigung und weitere Angebote stark beschleunigt. So können wir Chancen schnell nutzen.

Wie wird sich eine mögliche Regionalisierung auf einen der größten Wettbewerber für deutsche Gießereien – die Türkei – auswirken?
Die Türkei ist ein unsicherer Produktionsmarkt. Wenn Kunden sagen, sie bekommen die Produkte in der Türkei 30 bis 50 Prozent billiger, muss ich einwenden: aber eben nicht mit derselben Stabilität und Sicherheit. Die Qualität ist zwar gut, die Preise sind aber auch durch den aktuellen Lira-Kurs sehr niedrig. Das ist unabhängig von Corona.

Blicken wir auf die Branche. Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrem Akquiseprozess gemacht?
Vor Procast haben wir uns mehrere andere Gießereien angeschaut. Bei allen war der Vertrieb nicht gut aufgestellt. Es bedarf einer Zielgruppe und eines Werteversprechens. Dann kann nach Zielkunden gesucht werden.

Wie setzen Sie diese Erkenntnis bei Procast um?
Wir haben ganz bewusst von Anfang an ein konstruktives, strukturiertes Vertriebskonzept bei Procast durchgeführt, ergänzt und ausgebaut. IT und Vertrieb stehen bei uns ganz oben. Die Vertriebsleitung wird von einem neuen Key Accounter geführt. Die Kollegen vorher haben den Vertrieb konzerngetriebener geleitet, waren Projektmanager, die überwiegend Bestandskundenpflege betrieben haben. Wir machen das im Prinzip so, wie man es von der Gründung von Start-ups kennt. Wenn ich zum Beispiel sage, Spanien ist ein interessanter Zielmarkt, dann brauchen wir einen spanischen Key Accounter und wenden uns dann auch an spanische Vertriebsbüros. Wir müssen im Markt bekannter werden, deshalb testen wir verschiedene Märkte und canceln unsere Aktivitäten wieder, wenn der Erfolg ausbleibt. Auch Kaltakquise ist wichtig, um zu zeigen, dass wir ein Angebot haben.

Sie haben die Digitalisierung bei Procast erwähnt. Wie setzen Sie das Thema um?
IT ist ja das, wo viele gerne sparen. Fünf Prozent der Unternehmen nutzen beispielsweise noch gar keine modernen Kommunikationsmittel. Für uns stand fest, dass in die IT investiert wird. In einem ersten Schritt haben wir uns gezielt auf Telekonferenzen in Teams und Zoom vorbereitet. Die Infrastruktur war dann kurz vor Corona fertig, daher konnten wir sofort loslegen, auch wenn virtuelle Kommunikation nicht das gleiche ist wie persönliche. Zweiter Schritt: Wir erfassen viele Daten. Big Data ist gelebte Praxis. Es wird aber nichts mit den Daten gemacht. Es werden ein paar Kennzahlen beobachtet, mehr nicht. Da sind wir jetzt weiter, aber noch nicht am Ende.

Haben Sie auch neue Methoden eingeführt?
Ja, Scrum-Methoden – das sind Methoden eines agilen, achtsamen Projektmanagements. Das fehlt etwa bei 80 bis 90 Prozent der Unternehmen. Wir beschäftigen uns mit Unternehmen in Sondersituationen, die wir wieder erfolgreich machen möchten. Wenn ich in ein Unternehmen gehe, ist das genauso wie gründen. Allerdings sind die Unternehmen, in die wir gehen – auch Procast – meist viel größer und daher weniger agil als ein Start-up.

Ihr erstes Jahr bei Procast Guss haben Sie ja erfolgreich absolviert. Wie geht es unter Ihrer Ägide weiter?
Die Digitalisierung wird weitergehen. Und wir streben 20 Prozent mehr Umsatz mit der gleichen Mannschaft an. Das verstehen wir unter Sanierung. Für das nächste Geschäftsjahr haben wir uns vorgenommen, Projekte zu Geschäften zu machen. Womit wir noch mehr werben müssen, ist die Nachhaltigkeit. Da wir recyceln, sind wir eigentlich das nachhaltigste Unternehmen überhaupt. Wir sind auch froh, dass unsere Energie nicht aus Braunkohle kommt. Auch mit sozialen und ökologischen Maßnahmen wollen wir punkten. Als Dienstfahrzeuge möchten wir z.B. nur noch Hybridfahrzeuge anschaffen und Teile unseres Strombedarfs zukünftig aus eigenen PV-Anlagen speisen.

Das Gespräch mit Florian Feddeck führte Robert Piterek